"En busca de la excelencia". Thomas J. Peters (Tom Peters) y Robert H. Waterman Jr.
Si quieres el libro pincha en el siguiente enlace, de lo contrario te dejo el resumen:
Tengo en mi poder este lirbo desde 1991. Aunque lo leí en aquella época fue, Hawkins quien me lo recomendó que lo leyera de nuevo y así lo hice. 8/4/2020 18:30 a 9/4/2020 20:35.
Prólogo Español.
No es una receta para tomar al pié de la letra, pero puede ayudar mucho.
El buen hacer de la gestión empresarial, tiene su mejor reflejo en la última líea de la cuenta de resultados.
Introducción.
Una de las principales claves de tal excelencia radica en casos de esfuerzs fuera de común por parte de los empleados aparentemente corrientes.
Pautas estableces que fueron normas son: pequeños grupos de personas pragmáticas poco respetuosas con la burocracia y las fuentes de innovación.
El hombre en un buen proyecto necesita: pertenecer al equipo ganador y brillar con luz propia.
El hombre se conforma con la falta de librertad de 9- 17 sólo cuando perciben la causa como importante en algún sentido.
Primera Parte. Lo que hay que conservar.
1.Empresas norteamericanas con éxito.
Las empresas innovadores son especialmente diestras en el arte de responder continuamente cualquier clase de cambio en su entorno.
8 atributos de las empresa sobresalientes: 1)Ënfasis en la acción , ensacar adelante las cosas, 2)proximidad al cliente, 3)autonomía e iniciativa, 4)productividad contando con las personas, 5)manos a la obra eficazmente, 6)zapatero a tus zapatos o no adquirir una empresa que no sepas cómo dirigir, 7)estructuras sencillas, staff reducido, 8)tira y afloja simultáneo; centtralizadas y descentralizadas a la vez .
Seis meses estudiando las principales empresas llegamos a la conclusión de este libro, y al analizar nuestras conclusioes surgen varias cuestioones:1)la gente pone reparo porque tienen propios conocimientos de ellas, 2)nos preguntan cómo seguirán en un futuro siendo excelentes, 3)por qué hemos añadidos otras empresas que no están en el listado original, 4)cómo es la evolución y el cambio.
Segunda Parte. Hacia una nueva teoría.
2.El modelo racional.
La razón puede ser que nos desvíe del camino correcto, no nos enseñe a amar los cleientes, no se identifiquen los trabajadores con lo que hacen si se les da derecho a decidir y no mimarlos cono flores.
Los planes deberían hacerlo personas que los pusieran en práctica.
Racional es la respuesta correcta pero se olvidan de los más importante: la persona.
Una ivestigación baja si el número de personas es superior a siete.
Las mejores empresas combinan una cucharada de análisis exacto y medio litro de amor por el producto: ambos indispensables. Lo malo es usar medio litro de técnica y una cucharada de amor.
Los japos y los alemanes no usan el incentivo económico individual.
Las quejas contra el sistema de gestión americano son cinc:1)las escuelas de administración de empresa engañan, 2)los directivos no tienen una perspectiva correcta, 3)no se identifican con lo que hacen sus empresas, 4) ni por sus gentes, 5)están aislados en sus torres de marfil.
La escuelas de administración de empresa han hecho más que nadie en favor del éxito de la invasión alemana y japonesa.
Las empresas dicende los licenciados por Harvard: nos duran 17 meses, no pueden adaptarse a la flexibilidad y carencia de estructura. Nada de lo que se hace allí está en los planes de estudios.
La escuela de gestión científca de Frederick Taylor ha dejado de ser útil por:1)lo grande es mejor porque se puede conseguir economía de escala, 2)quien tienen coste bajos son los que tienen el éxito asegurado, 3)si un poco es bueno, más será mejor, 4)eliminemos a quien perturbe la paz, a los campeones, a los fanático, 5)tomemos decisiones difíciles, 6)controlémoslo todo, 7)establezcamos incentivos correctos y la productividad vendrá detrás, 8)inspecciones para controlar la calidad, 9)una empresa es solo una empresa, 10)si dejamos de crecer todo está perdido.
Entre otras cosas el componente numérico, analítico imprime una deformación conservadora. De ahí nace la obsesión de la reducción de costes, no por la calidad ni por el valor.
Hay empresas que reducen dinero en servicio pero no piensan lo que repercute al final quitar dinero de ése servicio. Es como quitar el respeto por el individuo en IBM, la limpieza fetiche del McDonals o Disney.
El enfoque racionalista despoja de su vitalidad a situaciones que por encima de todo deberían estar vivas.
Ser angostamente racional equivale con frecuencia a ser negativo.
Los últimos diez años el nálidis y la metodología prima sobre la intuición...basada en la experiencia.
La versión actual de la racionalidad no valora la experiemntación y abomina el error.
La cultura predominante en las empresas exige castigar el error. Pero elñ método científico , anterior al racional en las empresas premiaba al error.
La antiexperimentación nos lleva inevitablemente al exceso de complejidad e inflexibilidad.
El exceso de organización produce una rigidez intolerable en una época de cambios cada vez más acelerados.
El enfoque racionalista no alaba la informalidad. Analizar, planear, distinguir, especificar y verificar son los verbos m´s frecuentes en el proceso racional. Hablar cara a cara , comprbar, fallar, permanecer en contacto, aprender, cambiar de dirección, adaptar, modificar y ver son lgunos de los verbos conjugados en los procesos de gestión informal.
El modelo racional nos hace subestimar la importancia de los valores.
El modelo racional no solo puede esta equivocada sino que puede desiquilibrar la concepción de la gestión. Tampoco hay poco ligr para la competencia interna.
Considera el proceso de gestión como un flujo interactivo de tres variables: búsqueda de nuevos caminos, toma de decisiones y puesta en práctica. El problema racional es que sólo aborda la segunda de ellas: la toma de decisiones.
A la gente normal le gusta mucho sus propias ideas pero no le ocurr lo mismo con la de los demás. Hemos visto como consultora que a la empresa no le sirve de mucho que le enseñemos cosas si no es de él.
3.A la espera de motivación.
El principal problema con que tropieza la concepción racionalisata de una organización de personas es que éstas no son muy racionales.
Contradiciones inherentes al humano:
1)Todos somos ególatras, anhelamos que se nos alabe y nos gusta vernos como triunfadores
2)La parte derecha de nuestro cerebro imaginativa y simbólica, es por lo menos tan importante como nuestro hemisferio izquierdo racional y deductivo.
3)Como procesadores de información somos defectuosos y a la vez maravillosos
4)Somos criaturas de nuestro ambiente, muy sensibles a las recompensas y castigos externos. Estamos también fuertemente impulsadosdesde dentro; automotivados.
5)Actuamos como si las convicciones expresas fueran imporantes;sin embargo, las obras son más elocuentes que las palabras.
6)Necesitamos desesperadamente darle sentido a la vida y sacrificamos lo que sea a las instituciones para que nos lo de.
Todos nos creemos superiores. Somos exberantes y frenéticamente irracionales acerca de nosotros mismos. Y esto tiene consecuencias abrumadoras a la hora de organizar.
Si se encasilla a una persona como fracasada empecerá a actuar como tal.
En las empresas sobresalientes, los sitemas no sólo están diseñados para producir muchos triunfadores:están pensados para celebrar el triunfo cuando se produce. Sus sistemas hacen un uso extraordinario de los incentivos no pecunarios, están cargados de exaltación.
El error fundamental de atribución que tanto intriga a los psicólogos consiste en que normalmente consideramos todo éxito como nuestro y todo fracaso como del sistema.
Nada como el éxito para tener éxito. Tiene una base científica sólida, es una percepción de que se están haciendo bien las cosas, pero si lo están haciendo bien respecto a qué no importa mucho.
El papel dominante de l cerebro izquierdo hace: pasiones más bajas, perdilección por la guerra, subdesarrollo de la otra mitad; un comportamiento dominado por un sistema tosco y primitivo.
Hay otro aspecto en la naturaleza humana de nuestro cerebro derecho que no suele formar la parte de la gestión, pero que está siendo fomentado por las empresas sobressalientes. Nos referimos al aspecto intuitivo y creador.
Normalmente así es como piensa la gente: 1)no prestamos atención a resultados anteriores, 2)si dos acontecimientos coexisten extraemos conclusiones acerac de la casualidad, 3)encontramos tan convincentes las muetras pequeñas como las grandes.
Las empresas sobresalientes prescinden del mundo real, el complicado; son simplistas no meramente simplificadoras.
El sello del verdadero profesional en cualquier campo es el rico vocabulario de modelos, desarrollado a lo largo de años de educación formal y especialmente en año de prácticas.
Todos somos más que un producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior.
La persona que sufre un castigo aprende como evitarlo. Pero os estimulos positivos conforman nuestro pensamento y enseñan y realzan nuestra imagen.
El concepto de fracaso perfecto surge de que toda investigación y desarrollo es arriesgada, que el éxito se consigue a partir de muchos ensayos y una buena gestión ha de tener muchos ensayos y celebrarlos aunque se fracase. Esto crea una atmósfera positiva ante cualquier fracaso, en vez de prolongarlo para que haya más costes y desmoralización final.
El logro es que el grupo desplace su atención en direcciones deseables.
Es más importante la forma como se llevan a cabo los refuerzos que su intensidad. Deben ser:1) específicos, con la mayor información posible,2)después inmediatos, 3)viables, 4)atención intangible pero significativa para la alta dirección, 5)el reuerzo no tiene sentido porque va incluido.
El más alto de los rendimientos es la motivación intrínseca. Creer que vale la pena hacerlo. Solo se llega a creer en lo que se hace si actúan en ello.
El líder crea significado.
Las empresas sobresalientes hablan muy poco del precio del producto , sino de la integridad, tratar con justicia a los empleados...Saben que establecer objetivos financieros no juzgan lo importante, ya que todo hombre busca significado. Como decía Nietzsche "todo el hombre que tiene algo por lo que vivir, practicamente lo soporta todo".
Centrarse en el cliente hace que se sea insensible al entorno y más adaptado a la competición, pero hay que mirar primero que no haya abusos.
El liderazgo transformador, nace de la necesidad humana de significados, un liderazgo que crea finalidad institucional. Es inseparable de las necesidades y objetivos de los seguidores. Prefieren trabajar con las personas:despiertan emociones.
El arte del líder creativo es el arte de crear instituciones, de remodelar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que encierre valores nuevos y duraderos. El lider institucional pues es fundamentalmente un experto en la promoción y protección de valores.
El hombre es irracional, razona por historias, se cree superior, necesita sobresalir y hallar significados a la vez; sin embargo en la práctica de la gestión rara vez se tienen en cuenta estas debilidades y limitaciones.
Tercera Parte. Retorno a los principios básicos.
4.Gestión de la ambigüedad y la paradoja.
La ciencia es má fácil de comprender cuaando podemos captar sus principios mediante metáforas procedents del mundo que conocemos:cosas que hemos tocado, visto u oído. Por eso nos enamoró el modelo atómico de Börh, er a como un sistema planetario en pequeño...
McGregor denominó su teoría X a la hipótesis de la mediocridad de las masas:1)el ser humano repudia el trabajoy lo evitará siemrpe que sea posible, 2)por tanto hay que obligarlas, controlarlas , dirigirlas y amenazarlas con castigos para que se esfuercen, 3)el ser humano prefiere ser dirigido.
La teoría Y, su contraria:1)la energía en eltrabajo es natural como descansar y jugar, 2)control y castigo no sólo las únicas formas para esforzarse, 3)la más importante de las recompensas es la satisfacción del yo, 4)el ser humano aprende en las condiciones correctas, 5)darle ala capacidad de ejercer un grado alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los problemas de la empresa.
Como líder se es o autoritario o demócrata. Y no se es ambas cosas a la vez.
Las funciones esenciales del ejecutivo; 1)establecer sistema de comunicación, 2)promover esfuerzos esenciales, 3)definir la finalidad.
El liderazgo va más allá de la eficacia cunado :1)establece una misión básica, 2)crea un organismo social capaz de cumplirla.
Las grandes empresas están sujetas a las oscilaciones del mercado.
El militarismo no resuelve problemas en una empresa porque las personas resuelven problemas por analogía.
Por lo tanto los 4 puntos básicos para la nueva teoría de la empresa:1)necesidad de significado, 2)control, 3)sentirse triunfadores en algún sentido, 4)acción y comportamiento conforma la actitud y no al contrario.
El beneficio es como la salud, se necesita y cada vez más pero no es el motivo de nuestra existencia.
En un estudio vimos que las empresas cuyos únicos objetivos claros eran los financieros, no marchaban tan bien como aquellas que tenían un conjunto más amplio de valores.
En Tupperware la empresa concede libertad para mis propios planteamientos, hay elementos imprescindbles para que la reunión tenga éxito, pero cada uno le puede dar su toque personal, y esa libertad alcanza la máxima acapacidad.
Siempre necesitamos adquirir nuevo vocabulario en nuestra gestión.
La tarea de la getión consiste en seleccionar entre los experimentos de modo natural se produzcan en la organización.
Experimentación, perseverancia, tanteos, peligros, improvisación, el mejor camino, rodeos, confuasión rigidez, aletoriedad,...todo para enfrentrse al cambio. Pero es una ventaja la flexibilidad pero no es el modo exacto ante el cambio y cómo las actuaciones frente a éste han de modificarse para afrontar esa flexible realidad.
Las empresas sobresaliente son empresas que aprenden. Desarrollan muchas artificios y hábitos de gestión para evitar el anuilosamiento.
Los hombres de empresa tendrán que aprender a construir y dirigir organizaciones innovadoras y la reorganización es la principal razón por la que las empresas americanas son las más eficaces.
La competencia interna es muy rebntable.´
Muchas veces la empresa olvida lo que la hizo triunfar alk principio, que normalemnet fue una cultura que fomentaba la actividad, los experimentos y lo ensayos repetidos. La empresa ensaya sin cesar y cometiendo los errores lógicos.
El la industria nunca es el líder el que da el gran salto, quien lo da es un inventor o un personaje de poca importancia. Cuadrillas de fanáticos que trabajan al margen de la corriente principal. ste proceso no tiene que ver conel aislamiento sino con las necesidades y oportunidades reales de la empresa.
Las organizaciones están inevitablemente ligadas a las condiciones del ambiente.
A menudo existe mucha interacción entre los posibles usuarios y la organización que introduce en el mercado un cambio importante.
5.Énfasis en acción.
Cuando uno esta´en las reservas de caza de África oriental se siente embargadopor una emoción indescrptible que ni los libros, ni las diapositivas ni el cine puedne transmitir y lo mismo ocurre con las empresas excelentes: énfasis en la cción y la obsesión por hacer las cosas.
Es muy importante en este tipo de empresa la comunicación entre todos ellos por eso es fundamental llevar placa con su nombre. Otra cosa es que los directivos salgan de sus despachos.
Los Rallys son desfilar por un escenario por orden inverso a las ventas de esa semana. Se hacen los lunes por la oche en Tupperware por ejemplo.opotunidad para celebrar. Comunicación rica e informal.
El elemento para construir una empresa no es el directivo con su secretaria sino las secciones que la componen.Que toma iniciativas.La verdadera fuerza del grupo pequeño reside en su flexibilidad. Grupos de proyectos y estructura temporal
La acción en las empresas sobresalientes es voluntad de ensayar cosas , de experimentar. "Seguir adelante" es uno de sus lemas y otro "fabricar poco, vender un poco y fabricar un poco más".
La riqueza de laexperiencia es efrentarse cara a cara con el proceso y no con el análisis, tocar , probar y oler es lo que da resultados extraordinarios. Es mucho más fácil que se piense creativamente si experimentamos.
Si se quiere tener éxito en los experimentos debe confiar en el entusiasmo y en la cantidad de ellos. La mayoría de los resultados favorables se dan si "se perforan muchos pozos".
En McDonals los experimentos se hacen con los clientes.
La dirección tiene que ser tolerante con los sitemas fuga.
El enfoque "primero resultados" cambia toda la psicología de la mejora de rendimiento, obliga a hacerse diferentes preguntas.
Se subdividen una cuestión en partes más sencillas y se puede actuar de un modo inteligente.
De 3 a 5 objetivos al año. El rasgo más importante está orientado a la acción.
6.Proximidad al cliente.
En las empresas sobresalientes todos los clientes se inmiscuyen en todos los procesos.
Estar orientado al cliente no significa que rendimiento o costos se dejen a un lado.
Un vendedor de coche muy excelente, envía más de 13.000 tarjetas de felicitación al mes .Tiene que ser como un médico , si algo va mal, hazlo sentir como si sea suyo. Y por supuesto responder a las notas que dejan los clientes en menos de 24 horas.
Hay que actuar como si trabajáramos para el cliente.
Disney usa la "utilizacion cruzada" los altos puestos dejan la oficina, para vender palomitas. Lo snuevos el primer día se le enseña la filosofía y no a trabajar. Contacto real con el cliente. Tratados como miembros de la familia.
Se trata el programa de calidad con entusiasmo y profundidad. Y mucha retroalimentación.
Los ejecutivos hacen que los trabajadores se sientan orgullosos de lo que hacen, logran que sea posible amar al producto.
El objetivo es hacer productos continuamente, cuando dan en el clavo, dominan el nicho, pero sólo durante un poco de tiempo para así volver. Esto va asociado a resolver problemas.
Cada cliente es un segmento por separado.
Escuchan a los clientes de "vanguardia " porque ellos les dan soluciones.
7.Autonomía e iniciativa.
Lo más desalentadr en la vida de una gran empresa es perder lo que las hizo grande: La innovación.
En crear nuevos productos , vemos sobre todo en los errores si hay detrás un campeón (voluntario y celoso de su producto) o no. En los errores nunca hay un campeón.
La creatividad es pensar cosas nuevas , la innovación hacer cosas nuevas.
El campeón no es un visionario o un gigante intelectual, tal vez un ladrón de ideas, pero sobre todo un pragmático voluntaruio y celoso. Es posible que sea solitario, egoísta y chiflado, pero cree en lo que tiene en la cabeza.
El director ha de promover ideas que sabe de ratio 1:20.
Varios subcampeones ganan más dinero que un campeón.
Si no hay campeoes no hay innovaciones.
Muchas veces los campeones triunfan en los talleres bohemios (se saltan la reglas a veces son arrestados, se llevan trabajo a casa...).
Sistemas de comunicación en empresas sobresalientes que crean innovació: 1)informales, 2)intensidad extraordinaria, 3)se ponen tableros portodas partes para incrementar cosas, 4)infundir nueva vida al sistema (sobre todo con gente nueva), 5)comprobarlas a ver si marchan.
Uno de los principios de éstas empresas es que uno tiene que estar dispuesto a fracasar, si no se fracasa no se toman decisiones. Si existe diálogo regular el fracaso es menor.
Los campeones no salen de la nada; surgen gracias a su historia, a sus apoyos que lo animan y los protegen en tiempos difíles, celebran sus éxitos y los cuidan en sus fracasos ocasionales.
Se participa en actividades de crecimiento lento y rápida.
Para un equipo de nuevas iniciativas se de ha de tener:1)acción definida y exclusiva en diversas disciplinas, 2)carácter voluntario, 3)capacidad de resistencia.
No se matan ideas si se hace, la carga debe caer sobre el que detiene el proyecto.
Todas las ideas son buenas si cumple retabilidad, aunque no esté en su campo.
"No se sabe realmente cómo van a ir las ventas de un nuevo producto . Hacemos previsiones cuando entramos en el mercado y no antes. No están justificados por análisis sino por la fe".3M.
8.Productividad contando con las personas.
Hay que tratar a las personas como adultos, como socios, con dignidad y respeto.
La alabanza insincera y las artimañas son muyy malas, sobre todo la primera.
Las empresas excelentes usan un lenguaje distinto.
Historias de éxito:
RMI. Productos de titanio. Sus fábricas están llenas de letreros como "si ves un hombre sin sonrisa , dale la tuya", "las personas rara vez tienen éxito en lo que hacen a menos que disfruten".
WAL-MART. Walson visita todas las tiendas anualmente
DANA.Aspas y cajas de cambios. La comunicación cara a cara es el instrumento más eficaz para coneguir que la gente se interese por el trabajo. Tenemos la obligación de formar y promocionar. Es esencial ofrecerseguirdad de permanencia en el empleo. Hay programas de incentivos basados en ideas y sugerencias. No temas replicarle al jefe. Da ideas y no mantengas sólo el ritmo de la cadena de fabricación.
MCDONALS. Un restaurante bien gestionado es como un equipo de beisbol, sacar el mayor partido posible de todos sus integrantes. Hay un libro de procedimientos y detalles. Recuure al jolgorio y diversión.
IBM.Respetar a los empleados hace que se respeten ellos mismos.
Datos en común de todas ellas:
1)Son como una familia extensa
2)Hay animación , festejo y entusiaasmo.
3)Ausencia de cadena de mando rígida.
4)Euforia si algo salió bien y por ello actúan mejor.
5)Se contratan ejecutivos para empezar con tareas de segundo orden. Trabajn por la intuición de qué es el negocio.
6)Llevar toda la información a todos los puentos de trabajo. Todos saben lo que tienen que hacer.
7)Incentivos no económicos.
8)Menos niveles jerárjicos.
El hombre se tiene que sentir que su familia pudiera trabajar allí.
Hay una fuerte correlación entre el tamaño de las instalaciones y la intesidad de conflictos laborales.
9.Valores claros y manos a la obra.
Al quinto atributo de las empresas sobresaliente los denominamos:"manos a la obra con unos valores claros".
La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa puedes ser en uno aprovechar la energía y las aptitudes del personal.
El factor éxito de una empresa es firme fidelidad a dichas convicciones. Se cambia los objetivos de orden superior por los valores compartidos. Pocos autores hablan de los valores en la empresa.
La tarea del líder es llevar a la gente hasta donde aún no ha estado. Los líderes han de poseer gran visión
La idea de que el beneficio es un subproducto natural de hacer hecho algo muy bien es universal.
El líder ha de reconocer también la contradicción histórica en cada momento.
L convicción de las empresas excelentes:1)ser los mejores, 2)importancia en los detalles, 3)mportancia de las personas cmo individuos, 4)calidad y servicio superior, 5)todos han de ser innovadores y saber afrontar el fracaso, 6)informalidad para saber afrontar el fracaso, 7)convencerse de que trabajan en el mejor sitio.
El nombre de pila, el detalle y la perseverancia: Esenciales también.
"No llame a la gente a su despacho, vaya a verlos a sus despachos".Ogilvy.
10.Zapateros a tus zapatos.
La mayoría de las absorciones salen mal.
La calidad servicio está reñida con la estrategia de diversificación.
Las empresas excelentes no tantean en aguas desconocidas con ambos piés.
Cada empresa se capacita en su principal disciplina: ser fiel a lo que mejor se conoce, centrarse en los clientes que mejor conocen.
Cuando las empresa excelentes absorven otras, lo hacen dando pasos cortos y viables, limitando los riesgos, y si no funcionan, abandonan.
Las absorciones tienen como denominador commún la vanidad. HAy gente que tiene sus negocios estancados y se aventuran en campos que le son ajenos.
11.Estructuras sencillas, staff reducido.
La grandeza lleva aparejada la complejidad.
Las empresas excelentes son flexibles al entorno cambiante.Las empresas hacen divisiones de productos.
La simplicidad de la estructura básica facilita la flexibilidad organizativa.
La organización funcional tiene un pilar de la estabilidad que se basa . 1)en un esquema sencillo y coherente con valores duraderos, amplios pero flexibles, 2)lo pequeño es bello, 3)medición del staff, 4)reorganización de modo periódico.
12.Tira y afloja simultáneo.
Centralizadas, con valores rígidos. Ejecución y autonomía. Reglas y apoyo a la innovación
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